Адаптация линейных руководителей

Почему это проблема?

Линейные руководители на вес золота. Это артерии компании, именно они переплавляют стратегические решения в конкретные действия сотрудников.

От них требуется высокая погруженность в процессы компании, экспертиза в своей области. Поэтому многие компании предпочитают вырастить сотрудников до руководителей. Но тут возникает еще один нюанс. Руководителю нужен букет управленческих компетенций, благодаря которому он и организует работу подразделения.

Или не организует...

Вчерашний отличный сотрудник сегодня уже не в команде друзей, а в команде подчинённых, которым надо ставить задачи, давать обратную связь, контролировать выполнение и т.д.

Умеет ли это делать человек, который ещё вчера был экспертом только в своей области, а сегодня должен отвечать за коллег?

Давайте посмотрим, что беспокоит молодых руководителей больше всего?

УСТАНОВКА АВТОРИТЕТА

Хочется, чтобы тебя слушались, но не хочется быть плохим. Кто-то уходит в открытые конфликты и ставит границы. Кто-то наоборот сглаживает углы, тихонько доделывает за сотрудниками, не хочет лишний раз указывать на ошибки.

С чего начать?

Обучить основам групповой динамики. Руководитель должен понимать, что взаимодействие в группе изменится независимо от его желания. Неизбежно возникнут конфликты, которые нужно будет научиться конструктивно решать. Процессы, которые новому руководителю кажутся уникальными, детально описаны и структурированы.

НЕДООЦЕНКА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Руководителю может казаться, что он на одной волне с коллегами, они понимают друг друга с полуслова, сами видят свои ошибки и не планируют их повторять. Сами разберутся с задачами. Также сами оценят свой рост и прогресс, увидят и проработают слабые стороны. И вся команда попадает в ловушку: сотрудникам не хватает профессионального своевременного внимания, а руководитель постоянно занят тушением возникающих пожаров.

Любопытный факт – качественно организованные сессии обратной связи повышают доверие и сплоченность в команде. Отношения среди коллег после такой критики не ухудшаются, а, наоборот, становятся более теплыми. Сотрудники чаще оказывают друг другу помощь, легче находят общий язык, разруливают спорные моменты.

С чего начать?

Научить налаживать системную обратную связь. Не в формате нагоняя или похвалы. А регулярную и системную ОС. От организации процесса до построения разговора с конкретным сотрудником.

ПОНИМАНИЕ СВОЕЙ РОЛИ В УПРАВЛЕНИИ

Для этой должности крайне важно понимать цели компании и уметь корректно их “раскладывать” сотрудникам. Команде должна быть понятна долгосрочная цель, а также какие именно действия сотрудников приблизят к этой цели.

С чего начать?

Убедитесь, что у нового руководителя есть доступ к стратегической информации и что он понимает, как повлиять на достижение целей. Далее важно обучить руководителя корректно ставить задачи сотрудникам и контролировать выполнение.

Если человек работает ради цели и понимает, что делает хорошее дело, он будет создавать что-то крутое, даже если это не укладывается в KPI. В противном случае начнется «натягивание глаза на задницу», то есть попытка получить числа в показателях, не понимая, откуда они вообще системно берутся.

— из книги «Бизнес на свои».

Если на старте мы проработаем эти три важных блока, то линейный руководитель сразу сориентируется, как взаимодействовать с командой.

Помогаем применить! :)

Руководителю только предстоит использование новых инструментов и моделей поведения. Позаботьтесь о том, чтобы у руководителя под рукой была возможность вернуться к пройденному материалу именно в момент решения рабочей задачи.

Оставить человека наедине с базой данных или стопкой папок — это значит, что в нужный момент он не будет искать, а сделает так, как сможет. Чтобы этого не произошло, продумайте инструменты, которые помогут руководителю воспользоваться необходимым алгоритмом в нужный момент. Это могут быть чек-листы, подсказки, алгоритмы.

Или можно воспользоваться технологичным решением: приложением, которое может служить и напоминанием, и подсказкой и учебным пособием одновременно.