Адаптация линейных руководителей
Почему это проблема?
Линейные руководители на вес золота. Это артерии компании, именно они переплавляют стратегические решения в конкретные действия сотрудников.
От них требуется высокая погруженность в процессы компании, экспертиза в своей области. Поэтому многие компании предпочитают вырастить сотрудников до руководителей. Но тут возникает еще один нюанс. Руководителю нужен букет управленческих компетенций, благодаря которому он и организует работу подразделения.
Или не организует...
Вчерашний отличный сотрудник сегодня уже не в команде друзей, а в команде подчинённых, которым надо ставить задачи, давать обратную связь, контролировать выполнение и т.д.
Умеет ли это делать человек, который ещё вчера был экспертом только в своей области, а сегодня должен отвечать за коллег?
Давайте посмотрим, что беспокоит молодых руководителей больше всего?
УСТАНОВКА АВТОРИТЕТА
Хочется, чтобы тебя слушались, но не хочется быть плохим. Кто-то уходит в открытые конфликты и ставит границы. Кто-то наоборот сглаживает углы, тихонько доделывает за сотрудниками, не хочет лишний раз указывать на ошибки.
С чего начать?
Обучить основам групповой динамики. Руководитель должен понимать, что взаимодействие в группе изменится независимо от его желания. Неизбежно возникнут конфликты, которые нужно будет научиться конструктивно решать. Процессы, которые новому руководителю кажутся уникальными, детально описаны и структурированы.
НЕДООЦЕНКА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Руководителю может казаться, что он на одной волне с коллегами, они понимают друг друга с полуслова, сами видят свои ошибки и не планируют их повторять. Сами разберутся с задачами. Также сами оценят свой рост и прогресс, увидят и проработают слабые стороны. И вся команда попадает в ловушку: сотрудникам не хватает профессионального своевременного внимания, а руководитель постоянно занят тушением возникающих пожаров.
С чего начать?
Научить налаживать системную обратную связь. Не в формате нагоняя или похвалы. А регулярную и системную ОС. От организации процесса до построения разговора с конкретным сотрудником.
ПОНИМАНИЕ СВОЕЙ РОЛИ В УПРАВЛЕНИИ
Для этой должности крайне важно понимать цели компании и уметь корректно их “раскладывать” сотрудникам. Команде должна быть понятна долгосрочная цель, а также какие именно действия сотрудников приблизят к этой цели.
С чего начать?
Убедитесь, что у нового руководителя есть доступ к стратегической информации и что он понимает, как повлиять на достижение целей. Далее важно обучить руководителя корректно ставить задачи сотрудникам и контролировать выполнение.
— из книги «Бизнес на свои».
Если на старте мы проработаем эти три важных блока, то линейный руководитель сразу сориентируется, как взаимодействовать с командой.
Помогаем применить! :)
Руководителю только предстоит использование новых инструментов и моделей поведения. Позаботьтесь о том, чтобы у руководителя под рукой была возможность вернуться к пройденному материалу именно в момент решения рабочей задачи.
Оставить человека наедине с базой данных или стопкой папок — это значит, что в нужный момент он не будет искать, а сделает так, как сможет. Чтобы этого не произошло, продумайте инструменты, которые помогут руководителю воспользоваться необходимым алгоритмом в нужный момент. Это могут быть чек-листы, подсказки, алгоритмы.
Или можно воспользоваться технологичным решением: приложением, которое может служить и напоминанием, и подсказкой и учебным пособием одновременно.